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发展冷冻物流系统 减少扩张的风格差异

发展冷冻物流系统 减少扩张的风格差异

  早期的三全食品厂与思念食品厂隔街相望。对于二者的关系,陈南的定义是“伴生型企业”,类似可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳:“任何一个行业都很难一枝独大,这(有对手)不是坏事。有竞争才有创新的动力。”

  据陈南说,自己和“老李”的关系很好:“我和老李曾经约定:正常的竞争就让底下人去做,但我俩要保持比较好的交流,避免恶性竞争。”

  不过,正是和陈南关系很好的“老李”,曾经让三全的日子不太好过。

  虽然三全食品是中国速冻食品行业的开创者——发明了第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子,但这个行业易于模仿的特点,注定了“先行者”的前进道路上一定会挤满竞争者。而在众多竞争者中,思念无疑是最有杀伤力的一个。

  比三全晚5年诞生的思念来势凶猛。思念食品厂成立第二年,李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然,仅用两年,思念1999年的产值就突破亿元——而三全花了6年多时间,只比思念提前一年实现产值过亿。2006年,思念的产能已达30万吨,而三全至今还没达到这个数字。

  2006年8月,思念食品成功在新加坡证券交易所上市,紧接着又获得北京奥运会“速冻包馅食品独家供应商”资格;意气风发的李伟,更以41亿元身家登上当年的“胡润百富榜河南首富”的宝座。

  业内人士大多将“思念速度”归功于李伟的资本运作能力。的确,收购整合、进军房地产、引入风投、IPO……多元化的资本运作曾一度让思念的发展速度远远快于三全。

  在接受《英才》记者采访时,李伟对资本的作用给予正面的肯定:“上市带给我们的是资金优势。在2007年底前,思念凭借这个优势迅速确立了全国生产布局。今天看来,成都、湖州和广州的远程工厂,不说他们的物流优势,单从建造成本上算,晚两年可能要多花一倍的钱。”

  而三全则一直坚守主业,至今未做过任何收购兼并,也因此被指责为战略过于保守。

  2008年2月,当三全食品终于成功在深交所上市后。根据公告,三全上市募集的资金全部用于产能建设,而在陈南接任董事长后,三全更是启动了历史上最密集的一轮产能扩张,总计增加产能将达到30万吨。不过,即便将三全计划中的产能计算在内,与早在2008年就达到60万吨产能的思念也有不小差距。但从收入数字来看,今年一季度,三全食品的收入为5.98亿元,而同期思念只有5.31亿元。

  对此,国海证券分析师孙霞的分析是:思念前期扩张激进,但市场增长并不与公司扩产步伐匹配,导致产能利用率仅有50%左右。

  不同的营销思路

  据三全食品的年报披露,目前公司有近千家经销商和十几万个门店,已覆盖了全国所有省、自治区和直辖市、90%以上地级市场、80%县级市场。“三全在全国有20多个销售公司,还设有专门的KA(重要客户)部,掌控家乐福、沃尔玛、大润发这样的大型商超渠道。在我们的物流体系中,没有中间环节,一个新产品推广到全国的卖场,大约只需7天时间。”陈南告诉《英才》记者,这个渠道是三全花十几年时间累积下来的。

  在营造这张全国大网的过程上,三全花了不少心思。业内人士曾将思念的营销网络与三全对比,发现两者采取的是截然不同的思路。上市前,三全将外地的主要关联销售公司都收购到自己旗下,通过这些销售公司来辐射周边的经销商和当地的零售终端。而思念则恰恰相反,在上市前转让了所有关联销售公司的股权,采取了无外地销售机构的模式,在郑州以外的区域全部依靠经销商销售。

  国信证券的行业分析报告认为:“思念的模式优点是终端的进店费、促销费等都全部由经销商自己承担,有利于费用上的控制,但经销商往往更看重短期利益,缺乏长期投资的动力。三全模式更有利于公司随时了解终端的动向、控制串货、协助经销商执行公司的销售政策和渠道的进一步细分。”

  不过,李伟并不认为思念的营销模式有问题:“对于销售结构的问题,只能说合适的就是最好的。销售结构的混合化,可能是大家(最后)都要走的路。中国地区差异这么大,企业资源又是有限的,我们不可能做完所有的事情。”

  目前,在三全的物流系统中,干线物流(从一个城市到另一个城市)交给第三方,支线物流(从一个城市中心仓库到门店)则自己掌控。至于未来会不会在物流上做产业链的延伸?“有机会,也可以考虑去做。三全在某些城市的冷冻物流系统,现在也在尝试同时帮其他公司运输储存。”

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